Struisvogelpolitiek

crisis

Struisvogelpolitiek

Eind 2014 kwam het hoofdrapport van de parlementaire enquêtecommissie Woningcorporaties uit. De conclusies waren niet mals. “Het corporatiestelsel is ver van huis geraakt en moet fors op de schop” stelt de parlementaire enquêtecommissie in haar rapport. De crisis rondom woningcorporaties kreeg veel media-aandacht. Het regende dan ook schandalen, maar mede door struisvogelpolitiek kwam dit niet direct duidelijk aan het licht. Totdat de bom barste en alle ellende op straat lag. Corporaties hebben flinke imagoschade opgelopen. Nu de rust weer lijkt te zijn wedergekeerd kunnen we op neutrale wijze kijken naar deze crisis en nadenken over hoe je er als organisatie voor kunt zorgen dat je na een crisis de imagoschade zo veel mogelijk kunt beperken.

Een crisis betekent in dit blog niets meer dan een onvoorspelbare negatieve situatie, die een negatieve impact kan hebben op de organisatie. Een situatie waarbij de organisatie in een kwaad daglicht komt te staan en waarbij een reactie vanuit de organisatie een verschil zou kunnen maken in hoe en of de organisatie na deze crisis zal voortbestaan. In deze tijd van digitale media is een crisis zo opgepakt en geëscaleerd. Het is daarom aan te raden om zelf als eerste, of in ieder geval zo snel mogelijk, naar buiten te komen met een crisis. Met struisvogelpolitiek red je het in ieder geval niet, maar hoe dan wel?

Crisisreactiestrategie

De situatie rondom de woningcorporaties deed mij denken aan een theorie uit mijn studietijd. Onderzoek heeft uitgewezen dat een crisisreactiestrategie een positief effect heeft op de reputatie van een organisatie in tijden van crisis (Coombs en Holladay, 2009; Lui, Austin en Yin, 2011). Er zijn meerdere reactiestrategieën te onderscheiden, die elkaar overigens niet hoeven uit te sluiten. In mijn blog bespreek ik drie strategieën die in verschillende studies effectief zijn bevonden. Over welke strategie echter het meest effectief is, zijn de meningen verdeeld. Hieronder zet ik ze voor je op een rij:

1. Objectief en informerend

Met een objectieve en informerende reactie geef je op neutrale wijze aan wat er aan de hand is. Vooral wanneer nog veel onduidelijkheid rondom de crisis heerst, is dit een slimme strategie. Met een radiostilte geef je vaak anderen de ruimte om in te vullen wat er gebeurd is. Door op neutrale wijze aan te geven wat je tot op dat moment weet, breng je mensen in ieder geval op de hoogte van de laatste stand van zaken.

Door op neutrale wijze aan te geven wat je tot op dat moment weet, breng je mensen in ieder geval op de hoogte van de laatste stand van zaken

Een voorbeeld van dit type reactie is te vinden bij de organisatie Costa Cruises. Op 13 januari 2012 liep het cruiseschip Costa Concordia aan de grond en kapseisde het voor de Italiaanse kust. Er werd vlak na de ramp vooral informatie verstrekt, maar er was toen nog geen sprake van een duidelijke crisisreactiestrategie. Pas na ruim 14 uur werd er een telefoonnummer voor vrienden en familie van de bemanning en passagiers verstrekt. Ondanks dat ze in deze korte periode ook nog weinig wisten, is dit onacceptabel en duidt dit op een slechte voorbereiding op crises.

Uiteindelijk is Costa Cruises goed uit deze crisis gekomen en momenteel is de organisatie gewoon operationeel. Hoewel de informatievoorziening traag op gang kwam, zijn betrokkenen uiteindelijk correct en tijdig geïnformeerd over de scheepsramp en werd er goed gereageerd op vragen.

2. Verontschuldigend

Los van de schuldvraag, kan het natuurlijk nooit kwaad om je bij voorbaat te verontschuldigen voor een crisissituatie. Zeker wanneer er door de crisis klanten gedupeerd worden of partijen in een kwaad daglicht gesteld worden. Het verschil tussen een objectieve en een verontschuldigende crisisreactiestrategie is dat bij een verontschuldigende crisisreactie ook een element van emotie in het bericht wordt geplaatst.

Zo bevond de Britse supermarktketen Tesco zich begin 2013 ineens in een crisissituatie. Britse media meldden dat er in de rundvleesburgers van Tesco paardenvlees was aangetroffen. Het bericht werd razendsnel opgepakt door boze en ongeruste consumenten via social media. Binnen 24 uur plaatste de CEO van Tesco al een blog op de website. Hierin gaf hij aan dat het vertrouwen van de consument en Tesco was geschaad. Tevens benadrukte hij dat de producten waar mogelijk paardenvlees in zat direct uit de winkels waren gehaald. Ten slotte schreef hij dat hij er alles aan zou doen om toekomstige incidenten te voorkomen.

Een dag later stond er een enorme advertentie van Tesco in de Britse kranten met de tekst “we apologise”. Een duidelijker voorbeeld van een verontschuldigende crisisreactie is er waarschijnlijk niet te vinden. Deze advertentie was ook op de Facebookpagina van Tesco geplaatst. Ook in de dagen daarna gaven bestuurders en personeelsleden aan dat ze veel spijt hadden van het incident, maar dat de uiteindelijke schuld bij de leveranciers lag. Wel gaven ze toe dat Tesco de verantwoordelijkheid had om de kwaliteit van de producten in de winkel te waarborgen. Zelfs na al deze inspanning kreeg Tesco in eerste instantie nog een enorme golf van kritiek over zich heen. Bij een crisis op deze schaal en bij een organisatie van dit formaat is het eigenlijk onmogelijk om geen kritiek te krijgen. Toch hebben de inspanningen van Tesco zeker succes gehad. De organisatie is nog steeds de grootste supermarkt van Groot-Brittannië en de op twee na grootste van de wereld.

3. Sympathiek

Wanneer je besluit om voor de crisisreactiestrategie ‘sympathie tonen’ te gaan, toon je medeleven met gedupeerden van de crisis. Bij een terugroepactie zou een sympathieke reactie er zo uit kunnen zien: “Wij vinden het uiterst vervelend dat uw vertrouwen in de kwaliteit van onze producten is geschaad”. Ondanks dat er net als bij een verontschuldigende strategie een element van emotie in dit type reactie zit, wordt er in deze strategie geen verontschuldiging gemaakt, maar enkel medeleven getoond.

Een hoop zaken zijn van invloed op hoe je als organisatie uit een crisis komt. Éen daarvan is een vooraf bedachte crisisreactiestrategie

Toch wordt er vaak een combinatie van een verontschuldiging en het tonen van sympathie gebruikt. Een reactie als “wij betreuren ten zeerste wat er is gebeurd en betuigen ons medeleven aan de slachtoffers en hun familieleden” is een goed voorbeeld van een gecombineerde strategie, wanneer er slachtoffers zijn gevallen.

Haal die kop uit het zand

Een crisis kan dus allerlei situaties betreffen. Naast de crisis rondom woningcorporaties, zijn er genoeg andere crises te benoemen. Hoewel we er niet op hopen en je het ook niemand gunt, wijst de voorpagina van nu.nl vaak anders uit. Een hoop zaken zijn van invloed op hoe je als organisatie uit een crisis komt. Eén daarvan is een vooraf bedachte crisisreactiestrategie. Deze kan je helpen om imagoschade te beperken.

Een crisis zit vaak in een klein hoekje en je kunt er als organisatie maar beter goed op voorbereid zijn. Ook organisaties die uiteindelijk goed uit een crisis zijn gekomen, zoals Costa Cruises en Tesco, hebben in eerste instantie veel kritiek gekregen. Probeer daarom alert te zijn op potentiële crises en probeer zelf als eerste met een crisis naar buiten te komen, voordat de media het doet! Door zelf je verhaal te doen kun je al een hoop schade voorkomen. Denk hierbij goed na over je crisisreactiestrategie. Een radiostilte maakt een crisis alleen maar erger, dus haal je kop uit het zand en stel nu vast een crisisplan op voordat het te laat is.

Geen reacties

Geef een reactie